传统零售转型O2O的十三个痛点（下）

7、系统之痛

系统之痛，这点遥想当年的企业还为上一套ERP而高兴自豪不已，以为一下子进入和信息化时代。其实则不然。

1）传统企业系统现状之痛

线下传统企业系统，其实这个新玩意，无外乎三类情况：

第一，大多数情况都是刚上的时候很热情，之后就放到了一边；

第二，用起来不爽，中西洋结合土法上阵；

第三，各业务板块都有各自的系统，各自逻辑通顺，但未整合。

这三类情况，在目前绝大多数传统企业都较为普遍，这些情况都是O2O实施过程中重要或者要命的环节。

2）系统整合之多

O2O这种方式几乎涉及到了传统零售企业的所有领域，集采和地采、遍布全国的商品库存，各地商品的价格维护、线下订单，线下付款，在线电子商务网站流程。系统之多以及系统间需要打通信息传统。

8、成本之痛

谈到成本之痛，可能很多传统零售企业或者准备实施O2O的企业之前都没有充分考虑过的。O2O建设的成本之痛有三：

1）一山未过又来一山

这点其实上面有所提及，本来传统线下的发展就需要大量的资源和资金，现在O2O来了，又要加上线上和O2O前段建设，而且还需要一定的周期才能见效，这个对于精打细算过日子的企业来说可为“一山未过，又来一山”。

2）O2O的花费

谈到了O2O的花费，这里面基本包括几个方面：

系统建设（前段网站、WAP和APP；以及各系统间整合打通的，基本上传统零售企业的系统都是外包完成的，所谓的信息部和信息中心研发能力有限，毕竟不是软件公司嘛；

O2O团队组建成本（找到合适的人已经实属不易，关键是要可以用人哦；此外，原有的业务体系都没有专人负责O2O的接口和工作，现在需要增加了；最后，终端门店落地配套的人员增加）；

硬件建设投入（门店的改造，信息化升级等，这些花费巨大）；

供应链优化投入（采购模式，存库面积等都需要投入及变化）。

3）可怕的试错成本

新业务嘛，大家都是摸石头过河，光看别人吃肉没用，O2O这条路没有啥借鉴可走，关键是要找到最适合自己的。以上的建设、人员，硬件成本都是天价的，最后连本来平稳的正常线下零售业务也整合搭进去了，但却上错了车走错了路，那赔的可不是O2O前期这点钱喽，当然企业这时也莫怪O2O不好，还是看好自己脚下的路。

9、任务考核之痛

谈到业务，必然要有执行，讲到执行必然要有责权，责嘛即考核，O2O作为设计线上线下的两套业务融合，其考核其实对于企业经营者和老板来说是颇具挑战性和阶段性的任务。

O2O销量任务全部考核线上，由于销售是在线下完成的，全部考核线上尤其不合理；O2O销量任务全部考核线下，看起来很合理，但是线下作为一个最终的承接精打细算装饰erp管理系统免费版，销售的很多引流环节也非其能够实现销量的关键。因此片面的考核线上与线下都有局限性，而不考核，则O2O之事肯定无法做成。

10、内部整合之痛

内部整合之痛，这点其实也是O2O实施环节当中最重要和最困难的环节。这里面主要反映在四个方面：

1）不同分公司和业务体系间的有机整合

大多是集团其不同业务板块都是分布在不同二级分公司和不同主管副总手中。O2O受到利益分配和前期各业务体系投入的问题，在公司现有利益和管理机制下，往往很难有实质突破。

2）客服整合

随着线上线下双业务的开展，以及电子商务的爆发发展，国家对电子商务网站的客户服务及退换货标准进行了严格规定。这样，也人为的在政策环境造成了线下与线上客服标准的不统一。此外，传统零售企业由于其历史长期的发展，早已积累了一整套完备的线下客服、客诉处理流程和方式，这些方式对于传统线下业态的零售是合适的，但面对线上这种更快速、实时或更方便的客服要求时，则显得力不从心。包括客服和沟通的方式、渠道都与线下不同。

3）财务整合

这点听起来诡异，其实很简单。线上线下财务收支两条线呗，O2O涉及财务的方面很多，包括商品采购的，货款的、商品退款的，以及日常零售门店经营管理规章制度和线上及O2O需求融合等多方面的艰难对接和整合。

4）供应链整合

供应链的整合，其实在O2O领域里面是一件对于企业能够更加节省成本，加快效率之事。但这种整合在原有的传统零售企业内必定会涉及到一部分人的利益，一些需要的投入已经相关人力、设备和系统的优化。

11、数据之痛

大数据，这是互联网目前比较兴起和重视的一块内容，企业经营的好必然有相关数据的支持和帮助。大数据对于企业的意义在于可以辅助经营者决断，同时在营销领域可以更有针对性和精准的满足用户个性化的需求。但是大数据说起来容易，实现会价值巨大精打细算装饰erp管理系统免费版，但是实施起来却无比的难这点主要体现在几个方面：

基础建设：这也是最起码的，企业要建立数据库和数据分析与挖掘，包括组建专门的人员机型系统开发、维护和数据挖掘；

其次，也是零售门店的硬件建设，智能商业WIFI也是实现O2O门店销售和线下数据收集的重要手段和方式；

第三，线上线下的数据融合本身也是一个新的问题；

第四，数据效应，数据效应一直以来都被O2O追捧者们所津津乐道，但数据的效应有个必然的前提就是数据的积累，这个没有一定的数据量其实是很难实现数据的价值和意义的。

12、产品之痛

产品之痛，主要是分为几个方面：

第一、产品来源

现在越来越多的产品生产厂家开始重视电子商务，包括为了使得线上与线下传统利益进行区分，也针对线上线下不同渠道进行了单品、品类和系列的区分，从而避免了线上电子商务与线下传统零售进行惨烈的价格战。而O2O这种方式，综合了线上与线下，原来传统的线上线下商品之分将更加模糊和难以界定。

第二、产品组成

产品组成之痛，很简单，原来分属于不同渠道的商品组成和展示，将因为线上与线下人群的相互缠在从事使得原来平台的商品难以满足掺杂后的多种人群属性和消费特征及需求；

第三、产品定价

商品定价之痛，由于线上与线下的经营成本不同，消费影响因素不同，因此，同样的商品在线上和线下的定价原则和利润比例往往不尽相同。而O2O的到来更加模糊了这种界限，从而使得成本一词在O2O领域里面更加界定，从而影响到产品的定价。

13、落地之痛

讲到落地之痛，其实这也是目前在传统零售企业实施O2O过程当中最难也是最为重要的一个环节，其实O2O战略的实施其实很大程度上就在于一个企业O2O的终端落地和执行。

人嘛，面对未知的趋势和发展，无论是站在自我保护还是既得利益的角度，都会对新事物采取敌对或者保守的态度。终端线下的人员担心很现实也很直接。O2O会抢夺门店原本有限的客流，O2O会带走线下的销量，线下现有庞大的机构和人员因为O2O会精简，很多人会因此失业。

站在技能层面，人都有懒惰性和保守性，新的业务上线必然要带领新的技能培训和学习。

此外，在于对终端门店人员的激励，通过组织措施、物质奖励等方式的结合，让员工从被动的接受、被动的完成任务转为主动的去实施、推荐和采用。

其实这个用木桶原理完全可以解释，O2O前期的实施和实践、推广，硬件、系统花费了企业的无数资源、费用，如果在最后的实施、落地环节不顺利，那么前面所有的投入都是白费，木桶原理的短板嘛。因此，不妨在最后企业的落地环节也拿出一些费用来在前期进行较大的激励，等业务顺了，一切其实自然明朗。

赋诗一首，以慰O2O的实践者们：

凌烟阁外暮潇潇，

浪打浮萍云雨摇，

残弦老马西风啸，

枕戈虽硬度今朝。